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這里說的“類購物中心”，專指由那些百貨店轉(zhuǎn)型而成的購物中心，它們帶著濃重的百貨店痕跡，不是純粹的購物中心。

這類購物中心該怎么“玩”？最好的辦法可能是集二者之長而各去其短，即既保留百貨店的商品力、強營運、優(yōu)服務(wù)、高坪效，又引入購物中心的高顏值、多功能、“城會玩”、大流量。

                                                                                    常規(guī)購物中心與傳統(tǒng)百貨店的主要不同 

如今的購物中心與百貨店就如孿生兄弟，長得越來越像，差別越來越小。但常規(guī)購物中心與傳統(tǒng)百貨店還是有很多不同：

 從規(guī)模體量來看

購物中心普遍面積較大，主流店的面積多在10-15萬㎡左右，而百貨店大都在2-6萬㎡之間。

 從店堂空間來看

購物中心更多著眼于吸引顧客進店、長時間停留，更加重視空間設(shè)計、場景打造；而百貨店更多地圍繞品牌展示、商品展售打造空間。

 從客群定位來看

購物中心多以消費者年齡、喜好、消費心理、消費行為等因素定位，將定位和屬性類似的品牌商鋪聚集起來；

而百貨店多以客群的收入和階層定位，分高中低端百貨。

 從經(jīng)營內(nèi)容來看

購物中心將購物、餐飲、休閑娛樂等不同業(yè)態(tài)有機組合，吃喝玩樂購“一條龍”服務(wù)，有較強的社交、娛樂屬性；而百貨店更多地偏重于商品經(jīng)營，尤其是服裝經(jīng)營，其他業(yè)態(tài)多為補充和點綴。

 從區(qū)域劃分來看

購物中心多按消費者需求、消費習(xí)慣劃分經(jīng)營區(qū)域；而百貨店更多地按品類、銷售的關(guān)聯(lián)性分區(qū)。

 從經(jīng)營模式來看

購物中心多以租賃經(jīng)營為主，實行統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營，是商業(yè)集合體，品牌商鋪具有經(jīng)營自主權(quán)，購物中心的收益主要來自租金收入和物業(yè)增值；而百貨店以聯(lián)營為主，同時有一定比例的自營及租賃經(jīng)營，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營，是商業(yè)集成商，百貨店多統(tǒng)一收銀，對現(xiàn)金流具有較強控制力，其收益主要來自租金、聯(lián)營扣點及經(jīng)營利潤。

 從營銷促銷來看

購物中心多著眼于吸客旺場，采用營銷活動吸引消費者進店，并盡可能地長時間停留；而百貨店更多地著眼銷售提升，重點開展促銷活動。

 從渠道價值來看

購物中心是當前商業(yè)零售的主流形態(tài)，正處在快速開店之中，吸引了越來越多的年輕群體，同時賦予了品牌極大的經(jīng)營自主權(quán)，更好地體現(xiàn)了共贏的原則，是品牌商追捧的零售形態(tài)；而百貨店近年遭遇困境，關(guān)店多于開店，客流持續(xù)減少，業(yè)績持續(xù)低迷，因此越來越多的品牌選擇進駐購物中心，淡出百貨店。

 從消費體驗來看

購物中心面積更大、環(huán)境更好、體驗更優(yōu)，高比例的餐飲、休閑、娛樂、文化等業(yè)態(tài)，具有較強的社交屬性、消費黏性，是提供生活方式解決方案的商業(yè)服務(wù)平臺；而百貨店多以服飾、化妝、珠寶、箱包、鞋履等零售品類為主，更多地滿足消費者功能性、實物類消費需求，經(jīng)營相對單一，空間局促、服務(wù)設(shè)施欠缺，具有較強的替代性，受電商沖擊強烈。

 百貨店的優(yōu)勢 

顯而易見，購物中心的大體量、多業(yè)態(tài)、強體驗、高人氣完勝于百貨店，無論是客群定位、功能布局還是空間打造、消費體驗，都更多地從消費需求、消費變化、消費習(xí)慣出發(fā)，更好地體現(xiàn)了消費者中心地位，表現(xiàn)出了鮮明的需求導(dǎo)向、流量導(dǎo)向，更好地順應(yīng)了消費品質(zhì)化、家庭化、生活方式化發(fā)展方向，順應(yīng)消費重心從功能性、實物型消費向服務(wù)性、體驗式、社交化、泛娛樂化消費轉(zhuǎn)移的趨勢。

相比之下，百貨店過于追求客單價、提袋率、高坪效，更多地從自身的角度、生意的角度出發(fā)規(guī)劃空間及布局，如按品類分區(qū)實際上就是按供給方劃分功能，空間也更多地是為品牌和商品打造，營銷促銷也更多地著眼于銷量的提升，甚至可以說，百貨店所有的動作都圍繞一個中心：銷售。

同樣是商業(yè)零售空間，同樣追求銷售業(yè)績增長，購物中心顯得溫文爾雅、從容不迫，而百貨店開門見山、直奔主題。因此，消費者越來越不待見百貨店而青睞于購物中心，品牌商也越來越重視購物中心而忽視百貨店。

但百貨店也并非一無是處，事實上它還有很多值得購物中心學(xué)習(xí)、借鑒的地方。

 首先，直接面對消費者，更了解消費者。

購物中心統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營的特性，決定了它只負責做“場”，而品牌店鋪負責經(jīng)“商”，也就是說，購物中心的直接服務(wù)對象是品牌商鋪，消費者只是購物中心的間接客戶，大多數(shù)購物中心甚至不能為顧客開具統(tǒng)一的發(fā)票。

相比之下，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營的百貨店直接面對消費者、直接服務(wù)消費者，因此也更了解消費者，能更準確地感知消費變化。

 其次，既重招商，更重營運。

到目前為止，我國購物中心的數(shù)量大概是5000多家，但成功經(jīng)營的占比不超過10%。主要原因就在于，很多由地產(chǎn)商開發(fā)經(jīng)營的購物中心只注重前期開發(fā)、招商，而輕后期的營運、管理，或者說專業(yè)營運能力遠遠不足。

造成的結(jié)果就是，很多購物中心開業(yè)時很火，但過后就歸于沉寂，也有不少購物中心基本淪為望天收的“市場”。整體上，購物中心雖具大流量、高人氣特點，但銷售、坪效、回報遠遠低于百貨店，失敗的購物中心的比例也遠遠高于百貨店。

對百貨店來說，招商完成只是“萬里長征走完第一步”，后期的精細化營運、精準化調(diào)整更關(guān)鍵，“好店是調(diào)出來的，不是開出來的”，再牛叉的招商團隊，也不可能一步到位、一勞永逸，何況很多商業(yè)地產(chǎn)的招商都是委托第三方機構(gòu)代勞的，“水土不服”、后繼乏力等現(xiàn)象在所難免。

 最后，會員管理、服務(wù)更到位。

顧客是零售企業(yè)最寶貴的資源，優(yōu)質(zhì)會員更是核心資產(chǎn)。這一塊得到了所有百貨店的高度重視，近幾年更借助技術(shù)、數(shù)據(jù)等手段實現(xiàn)升級。對比之下，很多購物中心尚未建立自己的會員體系，會員更多地分屬于品牌商，購物中心難以從平臺層面提升售后、會員服務(wù)。

作為一種走過100多年發(fā)展歷史的零售業(yè)態(tài)，百貨店值得學(xué)習(xí)、借鑒的地方遠遠不止這些，百貨人扎實的基本功、成熟的服務(wù)體系，一些優(yōu)秀百貨企業(yè)強大的自營能力、高效的資源利用等等，也都值得購物中心繼承和發(fā)展。

 類購物中心該怎么“玩”？ 

很多由百貨店擴建、轉(zhuǎn)型而來的類購物中心，如杭州大廈、武林銀泰、金鷹新街口店、上?；春?55、西湖銀泰城、宜昌國貿(mào)大廈等，既具備了購物中心的高品質(zhì)、高顏值、多功能、強體驗、高人氣，又保留了百貨店的強營運、優(yōu)服務(wù)、高坪效，可謂“叫好又叫座”，在購物中心時代依然引領(lǐng)商業(yè)潮流。

這種類購物中心應(yīng)該怎么“玩”？從一些百貨店成功的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷來看，以下幾點或值得參考：

 首先，轉(zhuǎn)變觀念

1％的基因差異就會導(dǎo)致了全然不同的物種，況且購物中心與百貨店的差異遠不止1％，最大的差異當屬思維的差異，百貨店是銷售思維、業(yè)績導(dǎo)向，購物中心是流量思維、需求導(dǎo)向；百貨店一切以銷售為中心，追求業(yè)績的最大化，而購物中心以消費者為中心，追求流量的最大化。

有些百貨店轉(zhuǎn)型而來的類購物中心，對初期的高流量、低成交感到不適應(yīng)甚至恐懼，實際上大可不必，有了足夠的流量，就有了調(diào)整優(yōu)化的時間與空間，轉(zhuǎn)化率的提升可以期待；而沒有流量就沒有一切。百貨店近些年的日漸式微，根本和直接原因就是流量的持續(xù)衰減。

 其次，重新定位

那些有機會擴建、轉(zhuǎn)型為類購物中心的百貨店，一般都是當?shù)匕儇浭袌龊軓妱莸?，轉(zhuǎn)型更多地是出于“遠慮”而非“近憂”，換句話說轉(zhuǎn)型的目的多是布局未來而不是解決當前的生存困境。

因此，原有客群決不能丟，重新定位是對原有客群的鞏固、擴大和優(yōu)化。這些門店普遍定位在中高端，客群年齡偏大，青黃不接，急需補充年輕群體，否則前景堪憂。重新定位就是提升門店的包容性、精致化，以目標群體的生活方式定位，一二線城市的店可以考慮在細分市場的深度上做文章，而三四線城市的店應(yīng)更注重綜合性、包容性。

重新定位不僅是對百貨店時期定位的修正，更是在購物中心時代背景下聚焦吃喝玩樂購、衣食住行學(xué)的重新規(guī)劃和設(shè)計。