2012年處于巔峰時期的達芙妮或許沒有想到，那一年會成為自身命運的轉折點，因為從那一年之后，這家“大眾鞋王”再也沒能夠重新振作。
2019年4月15日，達芙妮交出了史上最為糟糕的年度業(yè)績：根據(jù)2018年年財務報告，該公司營業(yè)額為41.3億港元，同比下滑20.8%，毛利為20.6億港元，同比下滑25.1%，經(jīng)營虧損7.9億港元，較上一年虧損額有所加大（上一年經(jīng)營虧損為6.888億港元）。
現(xiàn)在，它的市值僅僅4億港元之多，距離7年前超過170億港元的市值相去甚遠。它的核心品牌店鋪數(shù)目則繼續(xù)關閉，僅過去一年就關閉了接近1000家。
斷腕只是達芙妮自救術之一，這家時裝女鞋還在謀求更加多維的轉身。
4月25日，達芙妮國際董秘處負責人表示，近年達芙妮已經(jīng)在向運動休閑市場延伸，與此同時，為強化電商業(yè)務，從今年開始，達芙妮為電商開辟了專門的產(chǎn)品研發(fā)通道。達芙妮的實體店則在進一步從街邊和賣場向購物中心轉移。
達芙妮早幾年就已意識到，時代變了，消費者變了。
只是，在業(yè)內人士看來，這轉身的動作來的遲緩。“它不是不知道危機，只是一直沒有進行適時的調整。或者說，由于暫時的挫折和失敗，失去了調整的勇氣或者慌亂了陣腳，從而慢下了腳步。剛性、慣性以及眼光的遮蔽，使得曾經(jīng)輝煌的企業(yè)喪失了創(chuàng)新求變或者追求創(chuàng)新的能力。”上海財經(jīng)大學教授崔麗麗向經(jīng)濟觀察報分析認為，“任何一個時代都不缺乏那些從神壇跌落的企業(yè)案例，膠片時代的柯達、智能手機時代的諾基亞都是如此，這不過又是一個令人遺憾的故事。”
店鋪策略的轉變
“大眾鞋王”達芙妮接下來很可能還將繼續(xù)收縮它的零售網(wǎng)絡，這指的是數(shù)量龐大的實體店——盡管在過去一年內，這家知名女鞋品牌已經(jīng)又關閉了接近1000家線下店鋪。“達芙妮的線下零售渠道將繼續(xù)向購物中心轉移，在此之前，我們過多地出現(xiàn)在街邊店和大賣場。”2019年4月24日，達芙妮國際證券事務處負責人向經(jīng)濟觀察報表示。
上述負責人介紹，這樣的戰(zhàn)略從2017年即已開始，這源于達芙妮對于中國女鞋市場消費習慣、消費行為的判斷：中國人的消費喜好在過去幾年間發(fā)生了重大的轉變，和街邊店、賣場相比，人們現(xiàn)在更樂意去往大型購物中心。
達芙妮過去長達5年的業(yè)績滑落，已經(jīng)表明生活時尚領域的消費者正在經(jīng)歷這樣的轉變。
2012年，達芙妮的營收和利潤攀上了它誕生以來的最高峰?；谝廊惶幵谠鲩L通道中的業(yè)績，達芙妮在當年對外宣布：“配合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，本集團繼續(xù)穩(wěn)步擴大于中國的銷售網(wǎng)絡,并以開設核心品牌‘達芙妮’及‘鞋柜’直營店為重心。”
根據(jù)當年的官方數(shù)據(jù)，達芙妮核心品牌凈增加880個直營銷售點，加盟商則減少了13家，直營店鋪比例由上一年的81%上升至當年的85%。
達芙妮公司向經(jīng)濟觀察報表示，此舉意在強化公司對于品牌的管控，在彼時市場表現(xiàn)良好的時期，這是對公司更為有利的選擇。
崔麗麗認為，直營對企業(yè)來說，資金、人員、庫存可控，但成本較高，這種模式在企業(yè)資金充裕時一般不會暴露太多問題；加盟模式可以迅速擴展規(guī)模，特別是在企業(yè)不熟悉的地區(qū)可以投石問路，不足之處在于資金、人員、庫存不可控。
歷史財報顯示，2013年，達芙妮業(yè)績開始出現(xiàn)下滑，不過，其實體店的數(shù)量依然在繼續(xù)增長，并最終在2014年達到了它的最高峰——這一年，達芙妮的實體店數(shù)量達到6402家店鋪。與此同時，其直營店的比例在進一步擴大，到2018年年末，達芙妮直營店的比例已經(jīng)達到90%以上。達芙妮前述負責人表示，這樣的重資產(chǎn)給企業(yè)帶來了更重的負擔。
達芙妮門店急劇擴張的10年，也是中國房價上漲最為兇猛的10年，與此同時，數(shù)量龐大的實體店以及生產(chǎn)工廠所依賴的人力成本也在急劇地增加。
崔麗麗認為，在企業(yè)處于經(jīng)營狀況較好的時期，進行業(yè)務擴張有可以預期的收益，此時盈虧平衡不是問題，因此更傾向于自己掌握主動權而弱化加盟方式。但依然需要注意控制直營的比例。“事實上，2012年，中國電商‘雙11’已經(jīng)走過了3年的時間。從趨勢看的話電商肯定是重要的發(fā)展方向，線下渠道保持那么高的直營比例，風險肯定比較大。”崔麗麗說。
電商拯救計劃
達芙妮正在實施一輪新的電商拯救計劃。
4月24日，達芙妮國際證券事務負責人向經(jīng)濟觀察報透露，目前，達芙妮的電商團隊現(xiàn)在正在聯(lián)合研發(fā)設計部門，設計研發(fā)專門針對線上的產(chǎn)品。“這一計劃籌劃于2018年下半年，2019年進入實施。”上述人士說，“消費的群體還是不一樣，相較于線下消費群體，線上消費者普遍更為年輕化。”
2018年，達芙妮“其他品牌業(yè)務”營業(yè)額下降約20.6%至 5.8億港元，占其總營收的14%，電商業(yè)務包含在“其他品牌業(yè)務”中。達芙妮證券事務部負責人表示，達芙妮過去這些年中，電商業(yè)務占總營收的比例在5—10%之間。
崔麗麗認為，達芙妮的線上營收占比確實比較小，一個有可持續(xù)發(fā)展空間的消費類品牌，電商渠道和線下渠道比例不應該如此懸殊。
不過，對于依靠實體店經(jīng)營起家的鞋履企業(yè)來說，轉向線上并不是一件毫無挑戰(zhàn)的事。
早在2010年之前，達芙妮就已經(jīng)入駐天貓，其后和京東、好樂買、唯品會等數(shù)十家線上銷售平臺達成合作。但此后，達芙妮砸下了3000萬人民幣選擇投資成立于2009年的“耀點100”，為此，達芙妮甚至關閉了京東、樂淘和好樂買等優(yōu)勢電商分銷渠道，不幸的是，2010年5月份進入試運營的“耀點100”，兩年后因資金鏈斷裂停止了運營。“耀點100”的失敗，給達芙妮的電商業(yè)務帶來重大一擊。直到2013年，達芙妮在其年報中才重新重視起電商的發(fā)展。不過，此時，鞋履品牌的電商競爭已經(jīng)進入更加激烈的時期。
崔麗麗認為，傳統(tǒng)時尚消費品牌在中途轉向線上渠道的過程中，會存在轉型上的困難，這會體現(xiàn)在認知、戰(zhàn)略和人才等多個方面。“首先是看不懂電商，傳統(tǒng)行業(yè)管理、運營的烙印太深刻，對新興的商業(yè)渠道和商業(yè)邏輯看不明白，對于新商業(yè)形態(tài)的重要性也就無法提高到一定程度，過去很多傳統(tǒng)的人認為電商就是把線下店的商品拿到線上進行銷售，實際上失之毫厘、差之千里，真正的全渠道銷售對于不同渠道所銷售的產(chǎn)品的定位都會有較為明顯的差異，采用的傳播手法、促銷手段都會相應的進行調整；再者，高層管理人員看不明白電商的商業(yè)邏輯，也就不可能產(chǎn)生靠譜的戰(zhàn)略，加之在現(xiàn)有主流市場的利潤誘惑下，多數(shù)企業(yè)居安不思危，新業(yè)務也當然不會受到足夠的重視和投入。”崔麗麗分析說。
失靈的市場戰(zhàn)略
正如達芙妮很早意識到的那樣，中國的消費者和市場環(huán)境一直在變。
2013年之后，運動鞋服市場進入了復蘇期，融合功能性與時尚性的品牌迅速獲得了市場的認可，帶動其在鞋類總消費中的占比不斷提升，與此同時，傳統(tǒng)鞋類（含時尚男鞋、女鞋等）消費規(guī)模出現(xiàn)下降。
盡管近年被市場詬病未能精準抓住客戶的消費心理，但達芙妮在這方面一直希冀有所作為。
一個顯著的變化是，你可以在昔日只做時裝女鞋的店鋪中看到運動休閑鞋了。達芙妮證券事務部負責人告訴經(jīng)濟觀察報，這是源于中國市場的時尚偏好在過去幾年中的轉變：比起從前大受歡迎的淑女風，年輕一代越來越熱衷于舒適、隨性的運動休閑風格。
在此次的年報中達芙妮也表示，公司在致力于強化產(chǎn)品研發(fā)，重點放在時尚、舒適的運動休閑鞋，亦將擴大其產(chǎn)品范圍，以滿足不同需求的顧客，適應快速變化的消費者偏好和消費模式。
但達芙妮依然未能收獲口碑。2018年，按照撤店的比例，一線、二線、三線以及四至六線城市的收縮比例依次為30.2%、30.9%、23.5%和24%。這組數(shù)字說明，達芙妮品牌的滑落，來自于所有業(yè)務市場的表現(xiàn)欠佳，這其中，一二線城市會更為嚴重。
達芙妮公司高管張智喬此前在接受媒體采訪時表示：“達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，它的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻。”
崔麗麗認為，在達芙妮業(yè)績和品牌共同隕落的七年當中，可以看到的是它的迷失。換言之，在拼殺激烈的全新環(huán)境下，達芙妮祭出的是一套被動、混沌的市場戰(zhàn)略。“品牌定位、產(chǎn)品設計、銷售政策、渠道策略，都歸咎于市場戰(zhàn)略。在新興商業(yè)業(yè)態(tài)中，我們說的新零售更會從與客戶所有的觸點去考慮店鋪的裝修、品牌IP、傳播、服務流程等一系列內容。當然，如果沒有數(shù)字經(jīng)濟時代的思維方式，延續(xù)過去的老路子方式去操作的話必然會收到市場的教訓。”崔麗麗表示。
換言之，所有市場戰(zhàn)略失靈的背后，終究是對消費者的不理解。
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