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從去年到今年，百貨的大規(guī)模關(guān)店潮預(yù)示著缺乏個性色彩的商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)被市場拋棄。新興的購物中心雖然在業(yè)態(tài)配置上有了更大的靈活性，但隨著影院、KTV、美食城成為標配，新的同質(zhì)化危機卻開始隱現(xiàn)。

面對來自同行業(yè)的激烈競爭和來自電商的一波波沖擊，很多商業(yè)地產(chǎn)商病急亂投醫(yī)，恨不得將所有新興概念都套在自己的項目之上，結(jié)果卻總是事與愿違。與此同時，卻也有很多憑借著某方面的優(yōu)勢一招制勝的成功案例。不難看出，在概念滿天飛的時代，重要的不是嫁接了多少，而是如何選擇最適合自己的一招，并將它做到極致。 

深入骨髓的藝術(shù)范兒：僑福芳草地

有人說，僑福芳草地現(xiàn)在是北京新的“文藝圣地”。要想在“見過世面”且“內(nèi)心高冷”的文藝族群中成功樹立“圣地”形象，僑福芳草地的確下了血本。

僑福芳草地先天地理位置其實并不優(yōu)越，卻通過口耳相傳一路人氣走高，終于成為北京乃至全國高端商業(yè)地產(chǎn)的標桿。

這個號稱花費12年打造的項目，其制勝絕招就是深入骨髓的藝術(shù)范兒。

芳草地擁有500多件藝術(shù)作品，其中40多件是藝術(shù)大師達利的雕塑。這些作品安靜地分散、常駐在購物中心的各個角落。與專業(yè)藝術(shù)場所不同，芳草地的這些藝術(shù)裝置沒有防護圍欄，它們與236米的國內(nèi)最長室內(nèi)長橋、2000平方米的公共藝廊一道，營造著濃厚又輕松的藝術(shù)氛圍。芳草地看上去就像一個小的798藝術(shù)區(qū)。

除了藝術(shù)品，其選取的品牌也與自身調(diào)性相一致。其中50%以上的品牌都是第一次進入中國，或第一次在北京設(shè)店。休閑餐飲大致占30%，40%~50%是時尚品牌，20%是精品手表和珠寶等。

單純以購物為目的的消費已時過境遷，實體商業(yè)更多地演變成提供約會遛彎的社交功能，這也印證了當下“體驗式商業(yè)”這一趨勢。而“體驗”也已不是簡簡單單地加大餐飲、休閑娛樂的比例，而是要更多融入文化和創(chuàng)意等元素，延長顧客逗留時間，真正成為工作和家庭以外的“第三空間”。

正是通過將文藝空間的打造推到極致，僑福芳草地才實現(xiàn)了逆襲。 

以大數(shù)據(jù)改造購物中心：朝陽大悅城

雖然在地段上并不占優(yōu)勢，但是近年來，朝陽大悅城的銷售額每年都實現(xiàn)了大幅增長。開業(yè)4年銷售額復(fù)合增長率達到了24%。

朝陽大悅城的制勝絕招就是大數(shù)據(jù)和O2O的運用。

大悅城從三個層面構(gòu)建大數(shù)據(jù)的應(yīng)用：第一個層面是，首先確立大數(shù)據(jù)的應(yīng)用戰(zhàn)略，拋掉技術(shù)概念，從商業(yè)的基礎(chǔ)層面研究購物中心的商業(yè)模式。購物中心的商業(yè)模式是由大悅城、品牌商、消費者形成的三角形三方關(guān)系。

在第二個層面上，大悅城在商業(yè)邏輯下構(gòu)建了一個完整的分析體系。一個商鋪的銷售主要受以上三個因素的影響—— 一個商鋪的銷售額=客流量×轉(zhuǎn)化率×客單價，大悅城會對三個因素逐層進行分解，分析具體是受什么因素的影響，并且還會對這些影響因素劃分權(quán)重，各部門根據(jù)情況進行改進。

在第三個層面上，大悅城會對商戶和消費者的價值進行細化分析，判斷一個商戶屬于什么級別，也將消費者分成若干類別。通過以上三層的分析架構(gòu)，大悅城可以對整體的市場活動提供很好的支撐。

從朝陽大悅城的案例可以看出，真正玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的前提是，必須了解商業(yè)，才能解讀數(shù)據(jù)背后的含義。與此同時，一個企業(yè)的大數(shù)據(jù)應(yīng)用得好，一定要做好兩點：第一，業(yè)務(wù)模式和技術(shù)模式要匹配；第二，管理模式要和技術(shù)模式匹配。 

家庭業(yè)態(tài)盤活區(qū)域購物中心：上清華潤五彩城

從先天區(qū)位條件看，上清華潤五彩城所處地塊比上述兩個項目更“慘”，但它現(xiàn)在卻成為了區(qū)域購物中心逆襲的經(jīng)典案例。

華潤五彩城的制勝絕招是家庭業(yè)態(tài)。

華潤五彩城開業(yè)前，曾深入研究五彩城所在區(qū)域核心消費群體的消費行為模式，發(fā)現(xiàn)這個區(qū)域人口的結(jié)構(gòu)有“新移民板塊”的特點。來自全國各地的人才在這邊創(chuàng)業(yè)，素質(zhì)比較高，多數(shù)40歲以下，年輕家庭是主力的人口結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，華潤五彩城決定鎖定“年輕的家庭式消費”。

所謂“年輕的家庭式消費”，即有較高消費能力、是居家生活而非單純購物的消費指向、家庭式而非個人式的消費模式。

比如，北京五彩城冰場是華潤置地冰場體系中首家推出冰球項目的冰場，項目同時擁有2000名花樣會員。又如SNOOPY兒童樂園，開園一個月，商場營業(yè)額和客流實現(xiàn)30%跳升。

而冰場、SNOOPY兒童樂園、玩具反斗城、探奇樂園等大型主力店、次主力店，共同組成4層2萬平方米的家庭主題層，完全覆蓋小孩的吃、穿、玩、教育等各種需求。這些家庭體驗業(yè)態(tài)成為了這個區(qū)域購物中心的人流發(fā)動機。

華潤五彩城的一位高管曾對外表示：“當商場火了，就嫌面積小。很多人覺得兒童、餐飲不如零售掙錢，實際上只要生意好就有租金，五彩城部分兒童品牌開業(yè)頭一年銷售就沖到北京前幾名，租金貢獻并不低。關(guān)鍵的問題在于，一旦你確定一個定位，你就要做透。”