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PB（自有品牌商品）商品，似乎是零售行業(yè)的必經(jīng)之路。很多企業(yè)都在考慮，如何開(kāi)發(fā)自有品牌商品。在日本，90年代以后，也出現(xiàn)了零售業(yè)PB商品開(kāi)發(fā)潮，其背景主要是經(jīng)濟(jì)泡沫破裂以后，顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了巨大的變化。

首先，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，消費(fèi)低迷的時(shí)候，就發(fā)生了顧客既不想購(gòu)買(mǎi)品質(zhì)降低降低的商品，又不愿意掏太多的錢(qián)進(jìn)行消費(fèi)的矛盾心理;而商家正好相反，既不希望基于只有打折才能有銷(xiāo)量影響毛利，又不希望看著自己店鋪的銷(xiāo)售額不停的下降。于是，在這種糾結(jié)的背景下，PB商品似乎可以很好的解決這個(gè)問(wèn)題。所以在90年代開(kāi)始，日本各個(gè)零售商的PB商品得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。不過(guò)，在這次發(fā)展當(dāng)中，有一個(gè)非常奇特的例子，就是無(wú)印良品。

無(wú)印良品誕生于1980年，在最初成立的時(shí)候，這并不是一家獨(dú)立的品牌，而是作為西友超市的自有品牌商品而誕生的。

當(dāng)時(shí)的西友超市在日本已經(jīng)非常有名，不過(guò)，那時(shí)西友總經(jīng)理覺(jué)得日本的很多商品包裝過(guò)于奢華，完全扭曲了商品本來(lái)的價(jià)值，于是便希望開(kāi)發(fā)一款更能突出商品價(jià)值，而不是過(guò)度包裝的商品，這就是無(wú)印良品最初開(kāi)發(fā)的初衷。對(duì)于，無(wú)印良品的商品定位，也提出了三個(gè)堅(jiān)持①原材料的選擇②工序的改善③包裝的簡(jiǎn)化。

當(dāng)初，無(wú)印良品的第一批商品只有40個(gè)品項(xiàng)，并且都是食品類(lèi)，在西友超市的食品賣(mài)場(chǎng)，西武百貨商店和全家便利店進(jìn)行銷(xiāo)售。1989年，無(wú)印良品從西友獨(dú)立，成立了株式會(huì)社良品計(jì)劃。1990年以后，增加商品品項(xiàng)，開(kāi)始了無(wú)印良品在全世界的擴(kuò)張。然而，就是這樣一家看似強(qiáng)大的公司，在2001年的時(shí)候出現(xiàn)過(guò)38億日元的赤字，股價(jià)也從4萬(wàn)日元跌倒2千日元。是什么力量讓這家公司成功V字恢復(fù)利潤(rùn)?并且在這之后能夠持續(xù)成長(zhǎng)的呢？

無(wú)印良品成功的秘訣

1、公司的成敗9成在體制

曾經(jīng)有一段時(shí)間，無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常的糟糕。原因很多，其中有一個(gè)就是無(wú)論公司出現(xiàn)什么樣的問(wèn)題，都是在人事上對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如，衣料品銷(xiāo)售不好一定是衣料品部長(zhǎng)不好，那個(gè)店的銷(xiāo)售額不好，主要是店長(zhǎng)的能力問(wèn)題。

當(dāng)一個(gè)公司，把所有的問(wèn)題點(diǎn)都認(rèn)為是個(gè)別人身上問(wèn)題的時(shí)候，它就會(huì)避開(kāi)真正的問(wèn)題點(diǎn)，停止思考，找到真正解決問(wèn)題的方案。

如果，所有的問(wèn)題點(diǎn)都認(rèn)為是人禍的話，就不能直接面對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)。所以，良品計(jì)劃的總經(jīng)理松井忠三認(rèn)為：企業(yè)，最主要的工作是體制搭建，如何搭建讓工作效率提升的體制，如何讓業(yè)務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)化，如何讓技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)傳承及共享，如何讓工作成果和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合的更密切……如果這個(gè)機(jī)制搭建的越好，無(wú)論什么時(shí)代，什么樣的環(huán)境，公司都不會(huì)走的太偏。

2、讓小時(shí)工立刻會(huì)工作的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)

說(shuō)到無(wú)印良品的公司體制搭建，不得不提的就是無(wú)印良品的店鋪運(yùn)營(yíng)手冊(cè)。其實(shí)，提到運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，都會(huì)給人一種“缺少個(gè)性的運(yùn)營(yíng)”、“讓一線員工停止思考”等負(fù)面的感覺(jué)，到底無(wú)印良品的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)是如何讓公司成長(zhǎng)的呢？

無(wú)印良品的店鋪運(yùn)營(yíng)手冊(cè)總共有13冊(cè)，將近2000多頁(yè)，內(nèi)容包括賣(mài)場(chǎng)氛圍的制作，收銀操作等。為何規(guī)定的這么細(xì)，主要是因?yàn)?，之前的無(wú)印良品店鋪運(yùn)營(yíng)主要靠前輩的傳幫帶，這樣的結(jié)果就變成，每一個(gè)前輩理解的不同，教育出來(lái)的新人也會(huì)各有差異。特別是小時(shí)工，基本上都是憑著感覺(jué)在工作。無(wú)印良品的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，以基本操作為主，新進(jìn)員工在不需要過(guò)多人指導(dǎo)的情況下，也可以看懂并進(jìn)行操作是這個(gè)手冊(cè)的重點(diǎn)。當(dāng)然，如果發(fā)現(xiàn)手冊(cè)內(nèi)容已經(jīng)影響到現(xiàn)場(chǎng)的工作質(zhì)量，可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)渠道進(jìn)行反饋。

其實(shí)，無(wú)印良品的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)更新頻率在業(yè)內(nèi)是非常高的，基本達(dá)到每月一次。以此來(lái)降低現(xiàn)場(chǎng)員工的工作模式化。

3、明確的商品開(kāi)發(fā)概念

在無(wú)印良品誕生的初期，作為西友的PB品牌，其實(shí)也是遇到了很多的困難的。那時(shí)，一提到PB商品，總感覺(jué)應(yīng)該是價(jià)格便宜且品質(zhì)相當(dāng)?shù)纳唐贰Ｔ跓o(wú)印良品創(chuàng)建初期，是沒(méi)有大廠商制造無(wú)印良品品牌的商品的。一是毛利太低，二也是降低自己公司的形象。

于是乎，為了讓這些大廠商參與到自己商品的制造上來(lái)，無(wú)印良品明確了自己的商品概念。在早期的無(wú)印良品海報(bào)上，經(jīng)常能看到這樣的字眼“わけあって、安い（便宜的有理由）”。理由就是①原材料的選擇②工序的改善③包裝的簡(jiǎn)化。這樣的商品理念和日本的匠人精神非常符合，促使著很多廠商也愿意參與到無(wú)印良品商品的生產(chǎn)上面來(lái)。

結(jié)束語(yǔ)

很多品牌的盛行，都有它一定的理由。從外部來(lái)看，商品的使用上的便利性，品牌理念的認(rèn)同性，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的認(rèn)知性都會(huì)起到一定的作用。這些，從整體來(lái)看似乎有些偶然和無(wú)法復(fù)制的感覺(jué)，實(shí)際上，內(nèi)在的很多經(jīng)營(yíng)手法和理念是相通的。曾經(jīng)有記者問(wèn)無(wú)印良品的總經(jīng)理松井氏，無(wú)印良品是如何一步步走到今天，并且在一次危機(jī)后，又起死回生的呢?

松井氏回答道：“改變公司的整體認(rèn)知，讓這種認(rèn)知成為一種風(fēng)氣。大家都覺(jué)得，一個(gè)公司的成功是某個(gè)環(huán)節(jié)或事件決定的，我卻覺(jué)得是整個(gè)公司在認(rèn)知上保持高度一致決定了公司發(fā)展的要素。其實(shí)，改變公司的風(fēng)氣并不難。首先，改變自己的時(shí)候，只要把自己考慮出的問(wèn)題點(diǎn)寫(xiě)在紙上，然后依次去認(rèn)真做就行了。公司管理也一樣，把經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)知的問(wèn)題點(diǎn)寫(xiě)在一張紙上確定后，就按照確定的方向一絲不茍的去做，這個(gè)公司就一定能成為一個(gè)強(qiáng)大的公司。”

決定的事情，認(rèn)真去做。這可能就是無(wú)印良品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。