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傳統(tǒng)零售的冬天到了，我們應(yīng)該做些什么？是在那里坐等春天的到來(lái)，還是積極進(jìn)補(bǔ)，豐富自己的體魄，這里奉上兩道進(jìn)補(bǔ)大餐。

今天談了一天的數(shù)據(jù)，這里不再談數(shù)據(jù)了，雖然我玩數(shù)據(jù)玩了20多年，數(shù)據(jù)玩到最后就是人。我做CTO做了很多年，一直做實(shí)的東西，今天開(kāi)始講講虛的東西。

傳統(tǒng)零售業(yè)的冬天

傳統(tǒng)企業(yè)，由于中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)一年來(lái)的變化，我們都感受到一定的涼意，宏觀經(jīng)濟(jì)在變差，微觀上電子商務(wù)，這些方面對(duì)傳統(tǒng)的零售形成了很重的夾擊，對(duì)傳統(tǒng)零售來(lái)講如何解決這些問(wèn)題，特別在中國(guó)這個(gè)情況尤為嚴(yán)重。

相對(duì)來(lái)講在西方社會(huì)，傳統(tǒng)零售對(duì)電子商務(wù)的影響也是有的，像沃爾瑪也一直在想如何在電子商務(wù)的壓力下突破，但是他面臨的壓力相對(duì)比中國(guó)市場(chǎng)同行們小很多。在國(guó)外，因?yàn)檎麄€(gè)的傳統(tǒng)零售非常發(fā)達(dá)，線上零售想攻擊傳統(tǒng)零售還是非常困難的。像亞馬遜經(jīng)過(guò)那么多年的發(fā)展，他在零售業(yè)所獲得的收獲是非常有限的，他其實(shí)更大的是在技術(shù)領(lǐng)域獲得了一些成績(jī)。

在中國(guó)，電子商務(wù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了傳統(tǒng)零售的水平，傳統(tǒng)零售面臨很多的痛苦，現(xiàn)在中國(guó)很多的傳統(tǒng)零售，像飛牛網(wǎng)建立幾百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該說(shuō)也是奮力直追，這種模型在互聯(lián)網(wǎng)+引導(dǎo)下，人力的壓力非常高。在中國(guó)很多的企業(yè)，包括我個(gè)人的企業(yè)也在內(nèi)，我們要準(zhǔn)備過(guò)冬。

上半年，像大潤(rùn)發(fā)零售的凈利潤(rùn)下降13％，沃爾瑪同店的銷售增長(zhǎng)1.5％，香奈兒在中國(guó)有一半關(guān)店。大家一直說(shuō)京東是虧損的，如果按照non—GAAP的計(jì)算，去年占3.627億元。唯品會(huì)去年盈利了8.5個(gè)億，聚美優(yōu)品的GMV不是很大，也就60多個(gè)億，凈利潤(rùn)也有幾千萬(wàn)美金。實(shí)際很多人說(shuō)電商一直在燒錢，其實(shí)是個(gè)假象，如果把超市這塊去掉以外，運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)低于零售企業(yè)。1號(hào)店整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)比中國(guó)幾乎所有的傳統(tǒng)超市運(yùn)營(yíng)成本都低，電商很多在燒錢，不是燒的營(yíng)運(yùn)方面，市場(chǎng)的投入、技術(shù)的投入、物流的投入，其實(shí)燒錢是燒在投入上。

進(jìn)補(bǔ)第1道：思維之變

對(duì)傳統(tǒng)零售來(lái)講，特別是對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)零售來(lái)講，最大的問(wèn)題是能力的問(wèn)題。我們以中國(guó)和美國(guó)來(lái)比，傳統(tǒng)的零售差距蠻大的，就像沃爾瑪在整個(gè)零售的技術(shù)、基礎(chǔ)研究方面投入非常巨大，所以他在電子商務(wù)沖擊方面，其實(shí)很快速地自己選擇，沃爾瑪在美國(guó)已經(jīng)成為美國(guó)第三大的零售網(wǎng)站，整個(gè)的基礎(chǔ)是可以的。

中國(guó)傳統(tǒng)零售如何來(lái)應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的沖擊，一個(gè)是中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)會(huì)疾速放緩，另一個(gè)是電子商務(wù)的強(qiáng)力沖擊。不管是電子商務(wù)也好、傳統(tǒng)商業(yè)也好，核心就是零售，零售的本質(zhì)就是匹配，我們?cè)谶@里開(kāi)一家店，不管是星巴克店，還是超市，說(shuō)白了就是匹配的過(guò)程。今天在這個(gè)地方開(kāi)一個(gè)星巴克，我就算流量對(duì)星巴克敏感度多少，每天的消費(fèi)量多少，你就可以算出來(lái)值不值得開(kāi)店。你要算出來(lái)獲客成本多少，帶來(lái)的利潤(rùn)是多少。

核心來(lái)講技術(shù)反而是第二位的，像十年前，很多的電子商務(wù)公司，為什么自己開(kāi)發(fā)，實(shí)際上都是被逼的。傳統(tǒng)的零售業(yè)大多數(shù)都是采用第三方的形式，但是電子商務(wù)在中國(guó)全部用自己的系統(tǒng)。我在1號(hào)店，當(dāng)時(shí)去找相關(guān)的系統(tǒng)，沒(méi)有一個(gè)合適的系統(tǒng)供我們使用，不得不自己開(kāi)發(fā)所有的系統(tǒng)，我的意思是說(shuō)沒(méi)必要所有的系統(tǒng)都自己開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵看你怎么采用好的系統(tǒng)。

系統(tǒng)很重要的是個(gè)思維，傳統(tǒng)的ERP為什么不適應(yīng)今天的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)不是它的功能不好，它的功能非常完善。到今天為止，任何一個(gè)電子商務(wù)做的系統(tǒng)，如果從功能完善度來(lái)講還沒(méi)有超過(guò)ERP的系統(tǒng)。從系統(tǒng)的功能來(lái)講，SAP系統(tǒng)的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)京東開(kāi)發(fā)的、阿里開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，問(wèn)題的核心在哪里？核心還是在思維。從ERP核心的來(lái)源是從工廠管理來(lái)的，核心是在控制，電子商務(wù)的核心是圍繞顧客在轉(zhuǎn)動(dòng)，如果思維不變其實(shí)是沒(méi)有用的。你還是用傳統(tǒng)的思維在做，是沒(méi)有用的。

未來(lái)的發(fā)展方向一定是全渠道的零售，電子商務(wù)有它的優(yōu)勢(shì)，也有它的劣勢(shì)，傳統(tǒng)零售有它的優(yōu)勢(shì)也有它的劣勢(shì)，全渠道的組合零售一定是未來(lái)的趨勢(shì)，所謂全渠道的零售融合，特別是在中國(guó)一定會(huì)發(fā)生。

1、思維之變——內(nèi)部組織和流程

思維之變--內(nèi)部組織和流程思維。思維敏捷不是軟件開(kāi)發(fā)的敏捷，而是企業(yè)管理的敏捷。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有敏捷的決策速度，沒(méi)有快速的決策和迭代的決策方法，你也很難在新的時(shí)期下競(jìng)爭(zhēng)。

2、思維之變——運(yùn)營(yíng)模式

傳統(tǒng)的瀑布式一次性投入成本高，其實(shí)未來(lái)就是小投入，持久不斷的投入，這是未來(lái)運(yùn)營(yíng)的模式。而不是傳統(tǒng)企業(yè)今天買一套ERP，花一個(gè)億，買下來(lái)了，就奠定了未來(lái)五年、十年競(jìng)爭(zhēng)的基石。今年蘇寧已經(jīng)把ERP從核心運(yùn)營(yíng)里拿掉了，只留下了財(cái)務(wù)模塊，快速的運(yùn)營(yíng)也是需要迭代的。

3、思維之變——決策速度

另外一個(gè)放權(quán)，特別是傳統(tǒng)的零售，權(quán)利全部歸總部，永輝有一點(diǎn)點(diǎn)的決策權(quán)，其實(shí)永輝做的很好，很重要的一點(diǎn)就是他的決策權(quán)，店長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際的銷售情況，可以改變價(jià)格。

4、思維之變——決策去中心化

決策一定是去中心化，不同的層級(jí)有不同決策的權(quán)限，其實(shí)每個(gè)人都在做決策，如果從傳統(tǒng)的店來(lái)講，每個(gè)店員都在做決策，一個(gè)顧客走進(jìn)來(lái)，愿不愿意跟他打招呼，這都是做決策的過(guò)程。很多技術(shù)人員說(shuō)技術(shù)非常重要，是第一生產(chǎn)力，我說(shuō)都不對(duì)，技術(shù)其實(shí)是把你公司的運(yùn)營(yíng)思想沉淀下來(lái)的工具，技術(shù)最后還是一個(gè)工具，關(guān)鍵是整個(gè)營(yíng)運(yùn)思想是最重要的，你的決策一定要往下分。在分的過(guò)程中，如何控制不至于亂，什么樣的決策是上面的決策，什么樣的決策是下面的決策，企業(yè)中的每個(gè)員工都參與到企業(yè)的決策當(dāng)中，顧客其實(shí)不是上帝，而是你運(yùn)營(yíng)的中心。

進(jìn)補(bǔ)第2道：全渠道零售

1、全渠道零售——用戶觸達(dá)

全渠道的零售用戶觸達(dá)是多維度的觸達(dá)，今天不是說(shuō)有個(gè)門店就可以了，開(kāi)一個(gè)網(wǎng)店就可以了，所有的都是整合觸達(dá)的體系，而且所有的觸達(dá)體系，不能說(shuō)門店傳達(dá)的信息和網(wǎng)店傳達(dá)的信息、微信上傳達(dá)的信息互相是有矛盾的，這個(gè)最后是做不下去的，它必然是多渠道的，單渠道的零售肯定是做不下去的。

2、全渠道零售——符合互聯(lián)網(wǎng)+的IT平臺(tái)

在多渠道當(dāng)中，一定是符合顧客模型的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)基本的功能，像供應(yīng)鏈、網(wǎng)站、門店、促銷系統(tǒng)，系統(tǒng)化媒體、ERP，這些是組成全渠道密不可分的一部分，所有的東西都應(yīng)該是整合，如果只是一個(gè)模塊做的好，今天CRM做的好，后臺(tái)的支撐做不好其實(shí)是沒(méi)有用的，你要把它看成整體的體系，而不是單獨(dú)的體系。

轉(zhuǎn)型重要的是你怎么來(lái)制定你的戰(zhàn)略，怎么制定組織流程的變革，營(yíng)運(yùn)模式的變化，IT體系的變化，大數(shù)據(jù)和決策的變化，它是一個(gè)系統(tǒng)的工程，它是有整個(gè)的配套體系來(lái)支撐。有一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)功，才能應(yīng)對(duì)不斷變化的時(shí)代需求。

像友阿選擇了自建加購(gòu)買的模型，其實(shí)自建團(tuán)隊(duì)成本非常高，一個(gè)好的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)200人，大概有五千萬(wàn)的費(fèi)用。獨(dú)立開(kāi)發(fā)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期非常長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常困難，很多IT團(tuán)隊(duì)的文化和傳統(tǒng)企業(yè)的文化不一樣。我去過(guò)蘇寧無(wú)數(shù)次，每次去IT團(tuán)隊(duì)就覺(jué)得很別扭，他的文化和傳統(tǒng)零售完全是一模一樣的，與他們很多人聊，他們內(nèi)心也是非常的疲憊。傳統(tǒng)的零售像軍隊(duì)一樣管理，技術(shù)團(tuán)隊(duì)不能像軍隊(duì)一樣管理。我們現(xiàn)在合適的供應(yīng)商非常少，目前最多的還是SAP。

3、全渠道零售——歐電云的專業(yè)解決方案

歐電云是全渠道零售的解決方案，不管是門店，還是在京東還是天貓的店，還是自有網(wǎng)站的店、APP、微店，多平臺(tái)的支持，全流程、跨平臺(tái)的處理，日訂單是千萬(wàn)級(jí)的。

這里推薦用純?cè)频腟aaS模型，SaaS實(shí)際上是最經(jīng)濟(jì)的模型，很多老板會(huì)覺(jué)得不放心，這是信任的問(wèn)題。從技術(shù)的角度來(lái)講，SaaS的模型是最安全，管理最到位，穩(wěn)定度最高的模型。

我們?cè)诙潭痰膸讉€(gè)月，也做出來(lái)了全渠道的O2O電商平臺(tái)，再加上B2B的大型電商平臺(tái)，圍繞著很多所謂的小云，像消息云，它是一種精準(zhǔn)化消息推送的云，價(jià)格云也是精準(zhǔn)化的。零售業(yè)說(shuō)白了你是賣什么商品，第二，你是以什么價(jià)格來(lái)賣，價(jià)格云是非常重要的“武器”，價(jià)格云基本上超越了亞馬遜價(jià)格的能力，據(jù)我了解，像沃爾瑪價(jià)格有兩部分，一部分自己開(kāi)發(fā)的價(jià)格管理體系；還有一個(gè)用第三方的價(jià)格模型生成的，其實(shí)我們價(jià)格云都融合了這些能力。跟蹤云，如果沒(méi)有對(duì)用戶的跟蹤，就沒(méi)有數(shù)據(jù)。MDP是比較高級(jí)的應(yīng)用，只有做到管理比較成熟的才會(huì)用到MDP的體系。