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核心導(dǎo)讀：

1.要滿足“全消費人群”需求的覆蓋，意味著既要豐富SKU又要懂得精選SKU，每日優(yōu)鮮如何平衡“全”和“精”？

2.深耕供應(yīng)鏈，每日優(yōu)鮮為什么要將未來的突破點，側(cè)重放在自有品牌上？

3.每日優(yōu)鮮的前置倉模式和冷鏈物流體系，能帶來哪些競爭壁壘和價值？

4.消費需求的變革，已不能單純以升級來概括，如何分級、分場景滿足不同層次的需求？

經(jīng)歷了生鮮電商的風(fēng)口與退潮后，每日優(yōu)鮮不斷獲得資本和巨頭青睞。9月6日，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。這是其史上最大一筆融資，也表明其深耕冷鏈物流和供應(yīng)鏈的發(fā)展價值，獲得資本市場長線看好。

每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原向《零售老板內(nèi)參》介紹，在具備一定的整合全鏈條和全場景的服務(wù)能力后，每日優(yōu)鮮的下個目標，是完成從生鮮電商到生鮮零售商的進化，在新零售時代建立更高的競爭壁壘，滿足全消費群體的需求。

接下來這一仗怎么打？每日優(yōu)鮮將要圍繞人、貨、場進行更深入的布局與探索。

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消費分級下的全人群覆蓋

發(fā)端于2015年的消費升級，同時，也正趕上電商爆發(fā)到頂峰。徐正和曾斌離開了聯(lián)想控股旗下的佳沃集團，決定創(chuàng)建一種全新的生鮮電商模型。但是，這條路是否一定行得通，在當(dāng)時充滿很大的不確定性。

3年過去，每日優(yōu)鮮先后經(jīng)歷了生鮮電商、新零售等風(fēng)口的更迭，但團隊對于中國生鮮消費人群的變革趨勢有清晰的判斷。

孫原表示，“每日優(yōu)鮮從沒有蹭風(fēng)口，所作出的每次調(diào)整都遵循中國消費領(lǐng)域供給端和需求端的變革”。回溯30年代的美國、70年代的日本、90年代的中國臺灣地區(qū)，零售業(yè)都經(jīng)歷了巨大變遷，2015年恰好是中國零售的重要節(jié)點，85后邁入30歲的門檻成為消費主力。

80后、90后的代際變遷表現(xiàn)得非常明顯，與父輩差異很大。隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的80后、90后他們追求優(yōu)質(zhì)、便利。而互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、物流等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施日趨完善帶來的便利性，讓實現(xiàn)這些需求變得更加容易實現(xiàn)，各種全新的業(yè)態(tài)和品牌涌現(xiàn)。

由于收入水平較高、教育素質(zhì)優(yōu)良、視野向國際化看齊，一、二線城市的高凈值人群率先崛起，對于消費升級產(chǎn)生需求，尤其在生鮮電商行業(yè)。

數(shù)據(jù)顯示，該領(lǐng)域近兩年的年復(fù)合增長率超過50%。每日優(yōu)鮮正是從這些年輕群體需求入手，將核心目標鎖定在“快”和“好”上，主攻家庭場景的電商生鮮，率先實現(xiàn)了會員訂單1小時送達的效率。

2017年，無人貨柜處于資本的風(fēng)口浪尖。每日優(yōu)鮮也順勢成立了每日優(yōu)鮮便利購，但相比追風(fēng)口，這家公司選擇入局更多是從戰(zhàn)略層面出發(fā)，將消費人群精細化的擴展至年輕白領(lǐng)人群，在辦公室以無人貨架的形式向年輕白領(lǐng)供應(yīng)水果和酸奶、牛奶等短保商品，滿足白領(lǐng)上班時的即時性購買需求。

在電商平臺與無人零售的互相協(xié)同下，每日優(yōu)鮮豐富了在一二線城市的布局。但2018年，《零售老板內(nèi)參》注意到，中國的消費再次發(fā)生了微妙的變化，“拼團”成為熱潮，深耕于低線城市消費人群的公司迅速崛起，比如，拼多多。

看似風(fēng)光的消費升級背后，卻有著另一面，并不是所有人都如同一二線城市人群，想要有“品位”的包包、有“態(tài)度”的西裝。三線以下城市的居民仍占據(jù)消費市場的大多數(shù)，他們的收入水平仍比較有限，對價格的敏感度較高。

三線城市以下的城市人群將會成為零售商繼續(xù)攻克的目標。而在這次融資后，每日優(yōu)鮮也將推進“百城萬倉億戶”計劃（即覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，為1億戶家庭提供全品類精選生鮮1小時送達服務(wù)），下沉市場服務(wù)更多用戶，便利購也將逐漸進到社區(qū)，覆蓋社區(qū)用戶。

但對于生鮮電商平臺來說，下沉不是易事。一方面，生鮮電商的消費習(xí)慣尚未培養(yǎng)完全；另一方面，更加深入毛細血管的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)以及差異的供應(yīng)鏈體系，也考驗著生鮮電商的生存能力。面對下沉的大趨勢，每日優(yōu)鮮將在品類和場景繼續(xù)下功夫，供應(yīng)鏈和基于前置倉的冷鏈物流體系，則是它的發(fā)展根基。

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開發(fā)自有品牌的新機會

據(jù)了解，每日優(yōu)鮮目前有1600款SKU，已基本滿足用戶的一站式生鮮購買需求。在供應(yīng)鏈方面，每日優(yōu)鮮將未來的突破點側(cè)重到了自有品牌上，未來計劃精選3000款SKU，并將自有品牌商品占比提升至50%。

縱觀歐美大型零售商的發(fā)展，自有品牌都成為重要的布局，沃爾瑪、Costco，甚至亞馬遜都在大力發(fā)展自有品牌。據(jù)尼爾森發(fā)布的報告，2017年自有品牌在美國銷售額增長了10%左右，而與之對應(yīng)，全國性大品牌的銷售量和銷售額分別下降了1%和0.3%。

對于零售商來說，自有品牌的進一步發(fā)展將助于調(diào)節(jié)供應(yīng)鏈生產(chǎn)，并樹立獨特的品牌標識，增強競爭力。目前，幾大電商平臺都在發(fā)展自有品牌，但在生鮮市場還尚未出現(xiàn)影響力和口碑皆有的自有品牌。因此，每日優(yōu)鮮加碼自有品牌的邏輯是：通過“全”和“精”兩手抓，在生鮮市場打出品牌，覆蓋全消費群體的需求。

如何平衡“全”和“精”？當(dāng)以“精品”為主打時，必要犧牲一部分豐富度，尤其是生鮮電商，在初期，做精選就意味著多少要做減法，否則將會增加供應(yīng)鏈端和成本端的壓力。

而對正在實現(xiàn)更大規(guī)模化的每日優(yōu)鮮來說，一旦把SKU擴充到3000個上下，參考Costco門店的活躍SKU約3800個、山姆會員店在線上通過京東到家供應(yīng)約1000個高頻SKU的量級，再配合自有品牌的占比提升帶來的價值，每日優(yōu)鮮有可能在平衡“全”和“精”上，給生鮮零售組合出一個新方向。

生鮮作為入口的品類，要滿足新鮮、品質(zhì)和安全，產(chǎn)地直采也是一門必修課。作為擁有農(nóng)業(yè)和零售基因的團隊，每日優(yōu)鮮已在全球30多個國家和地區(qū)建立了自己的直采網(wǎng)絡(luò)。比如，網(wǎng)紅品類小龍蝦，他們把直采基地選到了有著20多年小龍蝦養(yǎng)殖與加工經(jīng)驗的湖北洪湖，生產(chǎn)可即食的每日優(yōu)鮮“爆料麻小”。

事實上，在買生鮮的問題上，除了購買方便和味道好，一個更基礎(chǔ)的標準是，首先要吃得安全。

此前，每日優(yōu)鮮在華北、華東和華南分別建立了食品安全快檢實驗室，由專業(yè)品控團隊負責(zé)進行商品的100%批次檢測。今年年中則升級了品控體系，首創(chuàng)第三方機構(gòu)入駐實驗室100%批次質(zhì)檢。用戶買東西時，能夠在商品頁面查看檢測報告。

此外，實現(xiàn)全人群覆蓋還需要更加精細化的運營，呈現(xiàn)出商品與服務(wù)形態(tài)多元化、細分化，以及營銷運營“千人千面”的特征。將互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)甚至AI技術(shù)深度與生產(chǎn)、運營融合，用沉淀的消費數(shù)據(jù)來指導(dǎo)上游的生產(chǎn)和下游的選品，并在不同的城市和消費場景呈現(xiàn)不同的特征，是至關(guān)重要的。

每日優(yōu)鮮也在朝這方面探路，并已經(jīng)在上游生產(chǎn)方面做出了一些動作，比如，攜手云南省大理州政府設(shè)產(chǎn)業(yè)基金，瞄準了大理州雖具備良好的高原特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，但也面臨著有影響力的產(chǎn)地品牌少、產(chǎn)品附加值低、既有種、養(yǎng)、加工產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與消費者需求端匹配度不高等痛點，進行現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和現(xiàn)代高效農(nóng)業(yè)發(fā)展機會的挖掘和深度孵化。

而接下來，全人群的差異化覆蓋更依賴于數(shù)據(jù)和技術(shù)，如何累積三線以下城市的數(shù)據(jù)，對于每日優(yōu)鮮來說，也是要發(fā)力去解決的課題。

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新場景的挑戰(zhàn)與機會

從創(chuàng)立伊始，每日優(yōu)鮮就一直構(gòu)建“城市分選中心+社區(qū)前置倉”冷鏈物流的體系，打造生鮮電商的壁壘。

這套體系有什么用？在前置倉觸達用戶時，一方面是到家極速配送，另一方面則是便利購復(fù)用前置倉配補貨，并通過開發(fā)視覺識別智能貨柜，把服務(wù)場景擴展到公共場所和社區(qū)，這也是從線上到線下的全覆蓋。

《零售老板內(nèi)參》根據(jù)公開信息梳理發(fā)現(xiàn)，迄今為止，每日優(yōu)鮮共完成7輪融資，融資總額在8億美元以上，通過不斷融資正在證明對基礎(chǔ)設(shè)施投入建設(shè)的價值。經(jīng)過4年發(fā)展，每日優(yōu)鮮已經(jīng)初步完成了前置倉的規(guī)模化覆蓋。

這一創(chuàng)新模式得到了諸多投資人的認可。2017年，騰訊投資管理合伙人李朝暉表示，每日優(yōu)鮮“前置倉＋兩小時達”的模式符合生鮮消費的高頻場景，如今，每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)了一小時送達。

每日優(yōu)鮮最近獲新一輪融資后，在李朝暉看來，這家公司持續(xù)拓展新場景、創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，成為整個生鮮零售行業(yè)的創(chuàng)新標桿。

早期接觸每日優(yōu)鮮時，時代資本合伙人張自權(quán)曾對這一模式存有疑慮。但在每日優(yōu)鮮從華北、華東逐漸擴展至華南地區(qū)時，張自權(quán)發(fā)現(xiàn)這種冷鏈物流體系全國范圍內(nèi)都可跑通，且體現(xiàn)出了規(guī)模效益。他表示，“從長期業(yè)態(tài)的盈利水平和效率來看，我們比較傾向于認為，每日優(yōu)鮮的模式比純線下模式更優(yōu)。”

據(jù)每日優(yōu)鮮提供的數(shù)據(jù)，目前，其在華東和華南的單月GMV分別實現(xiàn)了6-10倍的增長。以華東為例，從今年2月到7月，付費會員人數(shù)增長了9.4倍，付費會員的消費額增長了14.5倍。

與巨頭大規(guī)模、重資產(chǎn)布局線下生鮮超市相比，每日優(yōu)鮮的模式也沒那么“重”，而且已經(jīng)在一線城市實現(xiàn)盈利。但要想打下三四線的市場，在前置倉方面的布局還需要更進一步激活更多消費場景。此外，偏遠地區(qū)的擴張，對于冷鏈物流體系的要求也更高，融資到位后如何布局，觸及更多消費者仍值得關(guān)注。

孫原認為，如今新零售之戰(zhàn)已經(jīng)從線上到了線下，從一二線城市擴展到更廣地域更多消費群體。對于中國消費需求的變革不能單純以升級來概括，而是要分級、分場景滿足不同層次的需求。

從本質(zhì)上來說，零售行業(yè)仍很傳統(tǒng)，通過技術(shù)手段最終需達到的目標是：與消費者貼的足夠近，而后提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

前置倉、無人貨架的本質(zhì)，無非都是在物理層面貼近消費者，通過創(chuàng)新的服務(wù)形態(tài)與方式，更快速地滿足他們的需求，同時覆蓋更多精準的場景，提供更適合的產(chǎn)品。未來只有完全覆蓋全場景和全鏈條，才能真正以互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)驅(qū)動影響上游的生產(chǎn)以及下游精細化運營，更好滿足全消費群體的需求。

而創(chuàng)新同樣是個持續(xù)的過程，不變的是要滿足全消費群體動態(tài)變化的需求。從生鮮電商到生鮮零售商，每日優(yōu)鮮的下一步，或也將是生鮮新零售的風(fēng)向標。

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