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和奕咨詢在過往十五年，重點為國內(nèi)排名TOP 50 的商業(yè)零售企業(yè)集團提供咨詢服務，并幫助其它優(yōu)秀潛力企業(yè)通過變革升級進入TOP50行列。在這個教學相長的過程中，和奕咨詢團隊持續(xù)的深入觀察行業(yè)。

十五年前，和奕提出商業(yè)零售企業(yè)要進行系統(tǒng)變革，并且重視存量運營；

五年前，和奕提出商業(yè)零售企業(yè)要走出自己的商業(yè)體，基于商圈去思考問題；

此時此刻，和奕提出：商業(yè)零售企業(yè)需要提升系統(tǒng)認知，從城市群、商圈、社區(qū)的維度去思考發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務運營。

中國是全球最復雜的商業(yè)國家，因為地域幅員遼闊，中國至少分成六大核心城市群，每個城市群里由不同城市構(gòu)成。每年去到發(fā)達國家商業(yè)考察時，觀察到不是每個城市都有中、大型商業(yè)體，也不是每個城市都應該有高化和LV。只有準一線以上城市才會有兩個主商圈，其他的省會城市只有一個主商圈。而商業(yè)項目定位視角需上升到城市維度，不能站在賣場里，要站在城市視角觀察供應鏈下沉趨勢。

基于近年來的商業(yè)的演變，會出現(xiàn)幾個標志性現(xiàn)象：

第一，主商圈在爭奪最強一極（例如：徐家匯商圈的港匯恒隆和ITC，春熙路商圈的太古里和IFS）。且呈現(xiàn)主商圈“扎堆”，呈現(xiàn)復合性（例如：徐家匯商圈與復衡街道城市更新項目聯(lián)動，北京王府井商圈與隆福寺城市更新項目聯(lián)動）；

第二，主副商圈核心商業(yè)資產(chǎn)周邊不斷擴充，滿足復合客群的變化的商業(yè)資產(chǎn)（例如：興業(yè)太古匯和張園）；

第三，商圈里的商業(yè)出現(xiàn)大量擁有獨立IP的非標供應鏈的商業(yè)空間，來補充“斷點”（例如：百聯(lián)ZX）；

第四，社區(qū)商業(yè)中心呈現(xiàn)非標化，挖掘本地稀缺IP具備全城獨有導流吸客趨勢（例如：蟠龍?zhí)斓兀匆癛egular）；

第五，準一線城市被挖掘出大量匹配區(qū)域或城市氣質(zhì)，又具備全國復制能力的品牌（例如：元古，費大廚，觀夏，老鋪黃金……）

這些代表底層邏輯的變化會在2024年更加多頻次的呈現(xiàn)。

社會主要矛盾轉(zhuǎn)移，商業(yè)的可持續(xù)成長需要本地消費者持續(xù)成長。商業(yè)發(fā)展已經(jīng)由商業(yè)渠道主導，變成品牌主導。因為品牌天然比商業(yè)零售企業(yè)多消費者單一品類、單一品牌的消費者洞察力，以及單一品類、單一品牌的產(chǎn)品力。作為一個商業(yè)零售企業(yè)，應該具備對本城市的全業(yè)態(tài)、全品類、全客層、全年齡段的消費者洞察。

早期的供給側(cè)是政府與資本來驅(qū)動，因為當時的主要矛盾是國家系統(tǒng)問題，需要政府和資本驅(qū)動來解決。這個過程的確快速的滿足了人民物質(zhì)和精神的需要，而且政府也負責的完成了供給側(cè)改革，并努力在增量市場標準化擴張過程中，追求品質(zhì)規(guī)?；５珡慕Y(jié)果來看，需求側(cè)改革舉措比較少。而未來三架馬車消費要崛起，必須是需求側(cè)驅(qū)動供給側(cè)，消費者價值訴求驅(qū)動是核心，消費與需求對應，消費者需要的是他所在城市的美好生活。

新時期下的主要矛盾已轉(zhuǎn)變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L美好生活的需要和地區(qū)區(qū)域不平衡。商業(yè)人應該去努力的打破這樣的地區(qū)區(qū)域不平衡，不簡單是招商，而是要讓引進來的品牌活下來，生長發(fā)芽。尤其是所處城市級別越低，能引進的品牌在未來會越來越少，越需要重視這一點。

需求側(cè)變革是本地存量市場差異化深耕、供應鏈與商業(yè)空間運營力的競爭。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，必須比一個品牌的區(qū)域經(jīng)理，或者一個品牌的一個直營店長更了解本地消費者。沒有這個能力，就會被替代。沒有這個能力，本質(zhì)上與線上渠道沒有任何區(qū)別和優(yōu)勢——都是由消費者主動發(fā)動購買需求，而不是商業(yè)有效的滿足消費者對美好生活的期待。能力不足體現(xiàn)在缺少專業(yè)性，專業(yè)指的是專業(yè)的供應鏈、專業(yè)的陳列、專業(yè)的人員。這些專業(yè)性還存在地區(qū)差異——基于不同城市的本地消費者的偏好，會對美好生活有不同的期待。

主要矛盾變化導致主流商業(yè)模式從經(jīng)營權(quán)所有權(quán)合一、標準化重度復制模式（后期增加了標準化輕資產(chǎn)復制模式），變成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、各自做好專業(yè)深耕的雙重資產(chǎn)模式。2018年以前，以資產(chǎn)所有者+資產(chǎn)使用者模式來主導商業(yè)。這種模式重標準化簡單粗暴的復制、重監(jiān)督、重集團管控、重管理、重資產(chǎn)使用、輕業(yè)務、不重視資產(chǎn)增值。

而面向未來，商業(yè)發(fā)展需要具備兩個理解認識的升級：

第一，資產(chǎn)經(jīng)營者要重資產(chǎn)增值尋找匹配價值觀的資本方，持續(xù)維護剩余資產(chǎn)，與能夠深耕本地供應鏈的運營團隊合作。

第二，資產(chǎn)運營者要做深度維護和運營本地標準供應鏈。實現(xiàn)分層維護本地消費者的商業(yè)空間的構(gòu)筑力，絕對不是簡單輕資產(chǎn)輸出。自 2021 年后，再沒有“千店一面”的標準化復制的模式，都是一城一池一戰(zhàn)略，開店是戰(zhàn)略行為，不是標準化復制行為。

回歸邏輯背后的本源——對消費者洞察的深度理解。零售也本質(zhì)上來說，應該比供應鏈上游環(huán)節(jié)對消費者理解更強。傳統(tǒng)渠道時代，零售比品牌方多的是組織管理能力；品牌方比渠道多的是商品洞察力和消費者洞察力。未來的零售應該回歸本質(zhì)，對本城市的消費者分層有深度理解。

在當下這個時代，了解消費者不僅局限在“人流（基礎型消費者）、會員（跟隨型消費者）、社群（意見型消費者）”的三個分層，還需要有代際認知。人流對品牌沒有認知，對價格很敏感；會員對品牌有認知，對價格很敏感；社群對生活方式有認知，對價格不敏感。00后的代際消費者增幅非?？?，00后不能簡單再用原來70后的認知，一個商業(yè)賣場應該至少按照70后為主導和00后為主導進行復合型構(gòu)筑。

“社群（意見消費者）”的內(nèi)部分類也趨向復雜化，和奕通過研究過往咨詢項目發(fā)現(xiàn)社群有三類標簽：

關(guān)于 2024 年的策略，與大家分享三個方向建議：

第一，要構(gòu)建好“定位和守住定位的能力”。

第二，守住先發(fā)優(yōu)勢。

存量商業(yè)在過往發(fā)展中都積累了在所在城市的獨特“先發(fā)優(yōu)勢”，守住先發(fā)優(yōu)勢是存量時代競爭的關(guān)鍵。

第三，做好基于本地的深度運營。

匹配本地市場，用心用力實現(xiàn)標準供應鏈的非標化和非標準供應鏈的標準化。

支撐舉措匹配上述目標，核心要啟動業(yè)務變革人才專項培養(yǎng)計劃。在過往漫長的時間里多數(shù)企業(yè)處于減員增效，出現(xiàn)人才嚴重斷層。亡羊補牢，為時不晚。

掙錢是靠能力，省錢是靠用心，用心是企業(yè)文化向下的機制、制度和晉升。