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在利群股份董事局主席徐恭藻看來，商業(yè)的本質(zhì)是給顧客創(chuàng)造便利，提供價廉質(zhì)優(yōu)的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對利群股份而言，“密鑰”是鍛造適合自身發(fā)展的自主可控的供應(yīng)鏈體系。

以供應(yīng)鏈體系為跳板，利群股份一方面將零售連鎖的服務(wù)做到更優(yōu)，另一方面具備向外服務(wù)的能力，觸達承載醫(yī)藥物流的機會，也為公司業(yè)務(wù)外延至地產(chǎn)、酒店等新的產(chǎn)業(yè)板塊提供可能。

正是基于完備先進的供應(yīng)鏈體系的布局，利群股份在既有物流體系基礎(chǔ)上，在青島膠州里岔、江蘇淮安打造兩大供應(yīng)鏈及現(xiàn)代物流總部基地，并于2020年底投產(chǎn)運營。

完善供應(yīng)鏈體系推動擴張與轉(zhuǎn)型提效

利群股份的價值源自于“鏈”，要從供應(yīng)鏈整合型商業(yè)模式對利群股份提升開店和擴張的速度和效率說起，同樣開一家門店，別人籌備三個月都未必能開業(yè)，利群股份只需七天。

徐恭藻舉例，去年2月1日，利群股份在江蘇東海新開了一家大型超市，當(dāng)時利群股份是11月23日在上一任業(yè)主離場后接手，連同清理衛(wèi)生、重新規(guī)劃布局、補貨等流程在內(nèi)，只用了7天就重新把店開起來了，這就是利群股份自建供應(yīng)鏈的優(yōu)勢所在。

傳統(tǒng)零售市場的供應(yīng)體系是區(qū)域分割、分級代理模式，一件商品從廠家到消費者手中的整個流程通常是 “廠家→總代理→省級代理→區(qū)級代理→經(jīng)銷商→消費者”，這么長的鏈條將整個市場割裂，生產(chǎn)要素不能自由流動、效率低下，其間寄生的大量環(huán)節(jié)（諸如每個環(huán)節(jié)必需的物流配送）極大提高了終端商品及服務(wù)的價格，導(dǎo)致價格和價值嚴(yán)重背離。

電商的迅猛發(fā)展雖然客觀上改善了這一情況，但中小線下零售者處于供應(yīng)鏈的弱勢地位，生存狀況沒有本質(zhì)的改善，還是混亂的進貨渠道、魚龍混雜的商品品牌。

相較于傳統(tǒng)零售格局下的原始供應(yīng)鏈關(guān)系，利群股份的獨到之處就在于一掃傳統(tǒng)模式弊端，通過自建倉儲和配送中心，逐步令物流系統(tǒng)與管理系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)相匹配，在減少商品流通中間環(huán)節(jié)、形成長期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作資源的基礎(chǔ)上，提升了整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運作效率。

直觀來看，利群股份銷售的商品只需“廠商→利群→消費者”幾步，結(jié)合利群供應(yīng)鏈及現(xiàn)代物流總部基地優(yōu)勢，可最大化削減中間利潤損耗，最大化讓利給客戶和消費者。不僅僅是跟青島本土商貿(mào)企業(yè)比，即便放在全國的大背景下，利群股份這一經(jīng)營模式也是獨一無二的。

2018年5月利群股份收購韓國樂天集團華東區(qū)域門店，并在5個月內(nèi)順利重啟開業(yè)了近50家門店，這之前，樂天很多門店已停業(yè)1年以上。之所以如此高效，與利群股份的供應(yīng)鏈整合型商業(yè)模式密不可分。其他人要開設(shè)一處大型購物中心需要重新籌備招商，利群股份則大可不必，幾十年來不斷完善的供應(yīng)鏈體系成為企業(yè)快速開店擴張最堅實的后盾。

利群股份在膠州和淮安各布局了一處供應(yīng)鏈及現(xiàn)代物流總部基地，每個基地周邊方圓300公里都是公司的輻射范圍。別人開店需要考慮資金、考慮招商、考慮店面位置等諸多因素、顧慮重重，利群股份只需確定自己是否有需求，只要對企業(yè)發(fā)展有益，通過模式復(fù)制，就可以在基地周邊方圓300公里的合適位置隨時開店。

“類購物中心”與新零售并舉 實現(xiàn)線上線下雙贏

供應(yīng)鏈整合型商業(yè)模式同樣為利群特色化轉(zhuǎn)型夯實了基礎(chǔ)。在購物中心業(yè)態(tài)大行其道的當(dāng)前，利群股份別出心裁的推出了“類購物中心”模式。

購物中心業(yè)態(tài)主要抓住了消費者日益多樣的休閑娛樂、親子、餐飲等需求，但很多購物中心都存在大而不全的問題，餐飲娛樂業(yè)態(tài)占比過高，過多的體驗式業(yè)態(tài)雖然吸引了客流，但也使得其服裝等百貨業(yè)態(tài)陷入相對有效客源少、坪效低的尷尬境地。模糊的市場定位和相似的品牌入駐常常導(dǎo)致購物中心同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。

商業(yè)競爭，最根本的還是圍繞消費者需求為中心的競爭，無論是購物中心業(yè)態(tài)，還是百貨業(yè)態(tài)，如果無法為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，最終都無法獲得消費者青睞。利群股份發(fā)端于百貨業(yè)態(tài)卻不拘泥于此，依托強大的供應(yīng)鏈資源和采購招商能力，面對各方經(jīng)營模式的優(yōu)劣揚長避短，推出了“類購物中心”業(yè)態(tài)，具體說來，既非傳統(tǒng)意義上的百貨經(jīng)營，也非純購物中心業(yè)態(tài)，而是集合了傳統(tǒng)百貨和購物中心各自優(yōu)勢，不僅可以滿足消費者吃喝玩樂的體驗需求，還能滿足他們從超市到百貨一站式購物的需求。

購物中心業(yè)態(tài)優(yōu)于百貨業(yè)態(tài)之處在于吃喝玩樂等體驗，而弱勢則在于諸如服裝銷售等品類較為分散，通常都以品牌店形式出現(xiàn)。這對品牌本身是展現(xiàn)形象的有效策略，但對消費者而言就沒那么“友好”了。比如要買一件衛(wèi)衣，為選到稱心如意的產(chǎn)品，消費者需要在多個品牌店橫向比較，最終選中最喜歡的，耗費不少精力。

利群股份則嘗試以品牌集合店的形式銷售這些商品，為同類型產(chǎn)品開設(shè)專廳，消費者既可以在商場內(nèi)愉快的吃喝玩樂，又能方便的購物，這在別的商貿(mào)企業(yè)很難實現(xiàn)。因為招商過程中，品牌自身就是一道門檻，品牌方的抵觸成為這一模式的攔路石。而利群股份在供應(yīng)商資源、品類管理和供應(yīng)鏈運營方面經(jīng)驗豐富，自營商品占比較高，可對此作靈活調(diào)整。

供應(yīng)鏈整合型商業(yè)模式還是利群股份新零售轉(zhuǎn)型的重要抓手。新零售的“新”主要體現(xiàn)在技術(shù)手段和大數(shù)據(jù)運用方面，本質(zhì)仍是圍繞商品和服務(wù)，利群股份依托自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢，利用移動互聯(lián)技術(shù)發(fā)力新零售，推出了具有自身特色的O2O平臺——利群網(wǎng)商及B2B平臺——利群采購平臺。

“利群網(wǎng)商”是利群股份開創(chuàng)的線上線下全渠道經(jīng)營新模式，已將旗下百余家商場、超市運營的100多萬單品全部搬到線上，涉及生鮮、食品、百貨、家電等諸多品類，線上線下同品同價，通過利群股份自有物流系統(tǒng)及同城配送服務(wù)與門店自有配送相結(jié)合的方式，提升同城配送的時效性和服務(wù)的有效性?！袄翰少徠脚_”則是利群股份依托供應(yīng)鏈資源推出的B2B平臺，以滿足企事業(yè)單位辦公及福利用品陽光采購、酒店食堂食材放心選購、便利店快捷補貨為出發(fā)點，有效填補了區(qū)域市場缺少B2B大宗采購平臺的空白。

萬變不離其宗。幾十年來，利群股份的生意經(jīng)就是堅守零售本質(zhì)，以消費者需求為中心，在夯實供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，謀勢而后定，靈活創(chuàng)新。

來源：時刻頭條